Проблемы цифровой зрелости в современном бизнесе
Опубликована Янв. 1, 2019
Последнее обновление статьи Сен. 29, 2022
Процесс цифровой трансформации (ЦТ) в экономике, активно развернувшийся в последние годы и затрагивающий практически все сферы современного бизнеса, на самом деле протекает достаточно неоднозначно. С одной стороны, по оценкам International Data Corporation (IDC), уже к концу 2019 г. расходы на ЦТ возрастут в мире до 1,7 трлн долл., а к 2021 г. более 50% мирового ВВП будет связано с цифровизацией. С другой стороны, несмотря на то, что около 90% бизнес-лидеров признают первостепенность этого процесса для будущего бизнеса и изменения отраслевой структуры, только половина из них реально его понимают и готовы к его внедрению. Даже в развитых странах только в последние 2–3 года отмечаются качественные сдвиги и компании находятся в разной степени «цифровой зрелости». Внимание теоретиков, экспертов и практиков бизнеса сосредоточено на выявлении и исследовании ключевых факторов этой зрелости и проблем цифровизации не только с учетом применения новых технологий, но прежде всего с учетом организационно-управленческих аспектов этого процесса. Целью данной статьи является выявление этих проблем с трех точек зрения: во-первых, с точки зрения восприятия ЦТ бизнесом и понимания сущности цифровой зрелости, во-вторых, стоящих при этом управленческих задач, в-третьих, определения направлений дальнейшего исследования проблем организации и менеджмента в процессе ЦТ. Данная статья основывается на обобщении результатов ряда крупных исследований, проведенных в США и России в последние 2–3 года и выявивших основные тенденции и управленческие проблемы ЦТ. На данном этапе происходит начальный теоретический анализ разных сторон процесса ЦТ, только в последние годы получены и обобщены данные различных эмпирических исследований в этой области и выявляются лучшие практики. Дальнейшее изучение операционных, организационно-поведенческих, стратегических и социальных аспектов этого процесса необходимо как с практической точки зрения, так и для более глубокого понимания и теоретического осмысления разных сторон новой парадигмы управления в XXI в.
Ключевые слова
Стратегии, конкурентоспособность, цифровизация, цифровая трансформация, цифровая зрелость, экосистемы, технологическая платформа, парадигма менеджмента, лидерство, клиентоцентричный подход, бизнес-модели
Сам термин «цифровые трансформации» (ЦТ) как отражение применения цифровых технологий во всех областях жизни общества в литературе по менеджменту появился сравнительно недавно, и разные исследователи и их группы трактуют его по-разному. При этом все считают их одним из основных вызовов современному бизнесу и менеджменту, так как цифровые технологии широко применяются в самых разных отраслях — медицине, образовании, масс-медиа, городском хозяйстве, сфере развлечений, путешествий и досуга, производстве, финансовой сфере, транспорте и др., меняющих их облик, структуру и конкуренцию. По существу, ЦТ — это масштабная адаптация бизнеса к новым условиям цифровой экономики и один из основных элементов новой парадигмы менеджмента XXI в.
При широком взгляде на ЦТ можно определить три принципиальных фокуса ее исследования: 1) ЦТ как трансформация технологий и их влияния на экономические процессы; 2) ЦТ как трансформация бизнеса — рынков, отраслей, конкуренции, бизнес-процессов, бизнес-моделей ит.д.; 3) ЦТ как трансформация общества — системы ценностей, культуры, взаимоотношений, институтов ит.д. 8 этой статье мы сосредоточим свое внимание на бизнес- составляющей ЦТ.
Можно найти несколько определений термина «цифровая трансформация»: для компании Forrester — это достижение операционной эффективности и гибкости с использованием цифровых технологий; для Gartner — бизнес-модель, которая позволяет создавать ценности и получать доход; для Deloitte — экспоненциальный рост связей; для Altimeter Group — привлечение клиентов в любой точке соприкосновения с ними. Однако большинство исследователей согласны с тем, что ЦТ включает в себя следующее [1-4]:
б) получение клиентского опыта;
При этом аналитики сходятся во мнении, что эта трансформация означает фундаментальный сдвиг понимания ведения бизнеса, организационного поведения и взаимодействия людей, а новые технологии и их применение, как таковые, — это большая, важная, но только часть целого. Тем самым фокус внимания переносится на проблемы организации и менеджмента, а трансформацию бизнеса надо начинать, как считают многие, не с обновления технологий, а с изменения стратегического мышления [1,6].
По мнению Дэвида Роджерса, признанного во всем мире лидера в области цифровых бизнес-стра- тегий и президента Американской маркетинговой ассоциации, компаниям надо пересмотреть свои взгляды в каждой из следующих базовых категорий: клиенты, конкуренция, данные, инновации, ценности (https://www.smartreading.ru/biblioteka/obyazatelnoe_chtenie/the_digital_transformation_ text/&secretword=sberbank).
Важным критерием качества процесса ЦТ в бизнесе становится уровень «цифровой зрелости», а его повышение — стратегией бизнеса. Такая зрелость определяется компанией Deloitte как постепенный и целенаправленный процесс организационного обучения, обусловливающий реакцию на возникающую и изменяющуюся цифровую конкурентную среду (https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Technology-Media-Telecommunications/deloitte-digital-maturity-model.pdf). Компания Gartner Consulting определяет ее как способность выявлять, создавать и участвовать в создании, предлагать, монетизировать и адаптироваться в условиях цифровой эры (https//www.gartner.com/imagesrv/symposium/orlando/docs/2014GartnerSymposiumconsultingDigitalBusiness.pdf). Иначе говоря, это уровень системного понимания всех процессов, ключевых аспектов, компетенций, связанных с ЦТ и использованием цифровизации в разработке стратегий, бизнес-моделей, систем взаимодействия с партнерами и т.д. Анализируя эту зрелость и «цифровую готовность» разных компаний, специалисты отмечают во многих случаях очевидное отставание организационной культуры, организационного поведения и обучения от операционных процессов и технологий [7].
Основными объектами управления в ЦТ становятся как операционные процессы и инструменты (интернет вещей, работа с большими данными, искусственный интеллект, дополненная реальность и др.), так и клиентский опыт и сервис, система ценностей, партнерства в эко-системах, ЦК-стратегия и культура, управление изменениями и инновациями, проблемы конкуренции и конкурентоспособности, собственности на активы и предлагаемые продукты и др.
Клиент сегодня — там, где ему вовремя, удобно, комфортно и быстро предоставят продукт или услугу. Ему принципиально важно приобретать продукты и услуги полноценно и дистанционно, получать оперативную поддержку круглосуточно и без посещения офисов, центров продаж и обслуживания. Соответственно бизнесу нужны все инструменты и способности адаптироваться к стремительно меняющейся культуре потребления, обслуживания клиентов и коммуникаций. Поэтому для понимания своего потребителя в бизнес нужно внедрять инструменты омниканальности, аналитики больших данных, вариативности, адаптивности и прогнозирования. Только при таком подходе можно быть эффективным завтра и реагировать на принципиальные изменения на рынке. Если в традиционной модели коммуникаций бренд был инструментом воздействия/влияния на широкие массы аудитории, то сегодня бренд становится частью системы коммуникаций потребителей, провайдером контента, интерактивным элементом.
Для современного бизнеса в соответствии с концепцией «управления на основе ценностей» (МВѴ) [8] цифровизация рассматривается как ценность, поскольку она позволяет повысить качество взаимоотношений с партнерами (за счет доверия, надежности, быстроты, удобства, гибкости, открытости), создавая при этом новые конкурентные преимущества. Вместе с этим меняются экономическая модель (затраты/доходы), структура бизнеса и модель его масштабирования. Бизнесу теперь доступны новые возможности в быстром развитии без дополнительной региональной экспансии.
Поскольку ЦТ базируется на принципе партнерства и сотрудничества, объектом управления являются цифровые платформы и экосистемы партнерских сервисов. Важной составляющей в этой концепции является принцип открытого программного интерфейса (API) и гибкой интеграции, а ключевой технологией и главным объектом инвестиций — интернет вещей [9]. Это позволяет бизнесу находить новые нестандартные прорывные решения в развитии своих продуктов и услуг путем сотрудничества и интеграции с другими сервисами и компаниями-партнерами. Количество таких проектов в мире постоянно растет — от банковского сектора и страхования до медицины и ритейла. Сегодня неэффективно и долго развивать на своей базе какой-либо «тяжелый сервис», достаточно иметь возможность интеграции и стратегию совместного продукта. Цифровое партнерство становится одним из важных факторов масштабирования, что позволяет компаниям независимо от географии присутствия вести бизнес в любой точке планеты.
Ключевым объектом управления при ЦТ является сама организация и ее организационная культура. Вместе с новыми технологиями в компании появляются новые руководящие позиции, например директор по цифровизации или по данным [Chief Digital Officer1 (CDO отвечает за изменение бизнес-модели и бизнес-процессов для цифровизации бизнеса, помогает организации преобразовать традиционные аналоговые продукты и услуги в цифровую форму. Он должен иметь опыт работы в интернет-маркетинге, социальных медиа, электронной коммерции, транзакционном бизнесе, цифровых каналах продаж, а также знать возможности технологий цифровой трансформации, цифровой стратегии и бизнес-моделей, построенных на цифровых технологиях) или Chief Data Officer (CDO), директор по трансформации (СТО), директор по информации (CIO)]. Меняется структура компаний — появляются целые новые подразделения, например трансформационная команда, в которую входят специалисты из разных сфер деятельности. При этом проявляется культурная неготовность многих организаций к осуществлению ЦТ — непонимание, отсутствие мотивации и недостаточность экспертизы и т.п. В процессе преобразований в бизнесе меняются фундаментальные вещи: подход к ведению деятельности (компании переходят от проектируемой маркетинговой модели к клиентоцентричной); появляется необходимость непрерывного развития, образования и повышения квалификации сотрудников.
Благодаря цифровым технологиям происходит переход от модели предварительного проектирования к модели постоянного экспериментирования. Если раньше продукт был результатом большого предварительного маркетингового исследования и экспертного формулирования, то сегодня возможности цифровых технологий и скорость изменений на рынках заставляют бизнес постоянно пробовать и тестировать свои решения. Благодаря современным методикам проектного управления и аналитики в компаниях формируются центры инноваций, суть которых — в регулярной работе над поиском и тестированием новых направлений развития бизнеса, продуктов и решений.
Цифровая среда кардинально меняет характер рынков и конкуренции, создавая новые возможности и угрозы. Она снижает барьеры входа в бизнес, размывает отраслевые границы, в ней доминирует принцип «подключайся и играй», изменяющий цепочки создания стоимости и возможности встраивания в них новых игроков (например, «Амазон» — бизнес-логистика, онлайн продажи и ИТ-услуги или индустрия путешествий — в одном пакете: билеты, гостиницы и аренда автомобилей). Это очень быстрые рынки — соотношение тех, кто создает на них стоимость, и тех, кто ее теряет, стремительно меняется. Радикально новое очень быстро становится нормой.
Характерными принципами функционирования предприятий в такой среде становятся [2,10]:
Даже в наиболее развитых странах мира процесс ЦТ только разворачивается в полном объеме, и особенно это стало заметно с 2017 г. При этом большинство компаний пока находятся в его середине и сталкиваются с целым рядом проблем.
Компания Deloitte определяет уровень цифровой зрелости пятью ключевыми факторами: 1) взаимоотношения с потребителями, которые рассматривают компанию как своего цифрового партнера; 2) стратегия, обеспечивающая новые конкурентные преимущества; 3) цифровые технологии; 4) их использование в операционных процессах; 5) организационная культура (https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Technology-Media-Telecommunications/deloitte-digital-maturity-model.pdf).
Другая консультационная компания, Gartner, расширяет этот набор, говоря уже о девяти критериях:
1) уровень омни-(мульти)канальности в работе с потребителями;
2) развитость самих каналов;
3) степень использования новых бизнес-моделей;
4) степень изменения цепочек ценностей; 5) степень создания новых ценностей с помощью цифровых ресурсов; 6) степень значимости этих ценностей для организации; 7) степень поддержки ИТ; 8) способность и готовность организации осуществлять цифровой бизнес; 9) приоритетность цифровизации в стратегии компании (https ://www.gärtner. com/imagesrv/symposium/orlando/docs/2014Gartner SymposiumconsultingDigitalBusiness.pdf.). Последние исследования этой компании, основанные на опросах СЮ, показали, что в 2019 г. происходит существенный сдвиг — 33% исследованных компаний переходят в стадию зрелости (в 2018 г. их было 14%) и 13% начинают получать реальные плоды от ЦТ (в 2018 г.—только 3%) (https://www.gartner.com/smarterwithgartner/cio-agenda-2019-digital-maturity- reaches-a-tipping-point).
Модель цифровой зрелости — это инструмент, с помощью которого можно оценить уровень навыков и компетенций организации и указать на потребность в изменении и улучшении. Такая модель может быть представлена матрицей (рис. 1) или, например, схемой, предложенной компанией IDC (рис. 2). На их основе можно проанализировать результаты ряда других крупномасштабных исследований, проведенных в последнее время.
Так, недавние исследования компании Cisco показали, что примерно 4 из 10 топ-игроков по доле рынка в каждой отрасли будут вытеснены за счет внедрения цифровизации в течение ближайших нескольких лет. При этом примерно треть опрошенных занимают выжидательную позицию по ЦТ, и только четверть сообщили, что их стратегия цифровой конкуренции носит проактивный характер и направлена на увеличение стоимости за счет новых бизнес-моделей. Подход таких компаний: 1) позволяет за счет гибкости повышать производительность, снижать затраты на технологии, ускорять реакции на запросы клиентов; 2) изменяет (дифференцирует) ожидания пользователей, продукты и услуги; ускоряет инновации, коммуникации и знания; 3) определяет бизнес-модели и трансформирует отрасли, будущий рост и инновации (https://www.cisco.com/c/dam/en_us/solutions/industries/docs/finance/wealth-management.pdf).
Согласно докладу компании IDG Communications, Inc. (https://www.idg.com/tools-for-marketers/2018-state-of-digital-business-transformation-white-paper/), обобщившему мнения более 700 топ-менеджеров, выявлено следующее.
Еще более масштабное исследование проводят на протяжении ряда последних лет специалисты Массачусетского технологического университета (MIT) совместно с компанией Deloitte. Они изучают мнения более 4300 менеджеров и аналитиков из 123 стран и 28 отраслей с целью выявления трендов в сфере ЦТ, возможностей и проблем адаптации бизнеса к этим изменениям, построения бизнес-моделей, ведущих к повышению ценности их продуктов и услуг для конечных пользователей. Вот основные выводы одного из их последних исследований [11]:
Согласно исследованию консультационной компании Altimeter-Prophet, слишком много бизнесов продолжает применять реактивный и несистемный подход к ЦТ, ставя отдельные цели разным подразделениям, инвестируя в отдельные технологии без общего видения и общеорганизационных задач и усилий. Проведенный ими опрос 528 руководителей и стратегов по ЦТ для подготовки их ежегодных докладов выявил следующие ключевые тренды 2017-2018 гг. (https://www.briansolis.com/2019/01/the-2018-2019-state-of-digital-transformation):
В России также недавно был проведен опрос с охватом 15 отраслей [12] и выявлено, что процесс ЦТ у нас только набирает обороты и очень неравномерен как по отраслям (лидерами являются IT и финансовый сектор), так и по акцентированию разных проблем. Всего 35% обследованных компаний уже имеют готовую стратегию ЦТ и внедряют ее, более 60% все еще находятся на стадии начальной разработки, а 10% вообще пока не занимаются ЦТ. Среди основных направлений выделяются следующие (в порядке их значимости для топ- менеджмента):
Если кратко охарактеризовать каждое из этих направлений, то выявлено следующее. В области инновационной культуры около 70% отметили, что работа с инновациями в их компании сводится преимущественно к копированию лучших практик с рынка или опирается на мнение и опыт менеджмента в этом вопросе. Только в 27% компаний внедрением новых технологий занимается специальное подразделение. По обеспечению клиентоцентричности основной инструмент взаимодействия с клиентами — омниканальность — полностью используют всего 6% опрошенных (в основном в ритейле и банковском секторе), а 75% отмечают незавершенность этого процесса. В использовании больших данных основная доля компаний все еще сфокусирована на сборе, сегментации, очистке и анализе данных (66%), только совсем незначительная часть уже начала использовать данные как ресурс для адаптации своих продуктов и услуг (6%) и совсем немного компаний, которые предоставляют свои данные в качестве сервиса или продукта, а отдельные бизнес-подра- зделения в этой области вообще исчисляются единицами. Кадровая стратегия признана одной из самых проблемных зон в ЦТ. Недостаток цифровой зрелости (знаний и компетенций) отмечают 61,4% респондентов, оценивают ее как высокую только 5%, нехватку квалифицированных кадров ощущают 60,9%, занимаются поиском новых кадров 70%. Эти оценки в значительной степени коррелируют с оценками специалистов в других странах. В сфере партнерских отношений среди опрошенных пока 40% имеют совместные продукты или оказывают услуги через цифровую интеграцию (в основном в IT, финансовом секторе, консалтинге и в медицине), 20% собираются создавать такие партнерства. Цифровизацию как ценность (важность цифровых каналов для клиентов при принятии их решений) признают только около 20% опрошенных, большая часть их (60%) рассматривают ее наравне с другими факторами.
Основным препятствием на пути ЦТ большая часть опрошенных российских топ-менеджеров назвали отсутствие понятной стратегии (53,2%), а менеджеры среднего звена и сотрудники чаще отмечали недостаточность компетенций и знаний, страх изменений и риски, а также позицию руководства.
Из вышеприведенного обзора мнений руководителей бизнеса становится понятно, что одним из главных сохраняющихся вызовов менеджменту в процессе ЦТ в бизнесе является необходимость формирования нового цифрового управленческого мышления. Прежде всего здесь речь идет об организационной культуре, т.е. о том, как менеджеры видят и воспринимают ЦТ и связанные с ними различные проблемы бизнеса, как выстраивают взаимоотношения и как находят пути решения проблем с учетом новых ценностей и технологий [13].
Первой ключевой является проблема лидерства. Лидерство проявляется по-разному: это понимание и инициирование перемен, руководство процессом ЦТ — введение новых руководящих должностей с соответствующими компетенциями и обязанностями (CDO), широкое распространение цифровой культуры и современных методик проектного управления, организация обучения сотрудников. Перед лидерами стоят следующие задачи (https://www.zs.com/7media/pdfs/change-management-for-digital-transformations-cio.pdf?la=en) [14]:
Некоторые характеристики таких лидеров:
Второй проблемой нового мышления является понимание связи технологии, процессов, людей и организации, того, как цифровые технологии меняют характер работы, как люди приспосабливаются к этим технологиям, как трансформируется организация под решение тех или иных групповых задач, как меняется организация работы с клиентами.
Третьей ключевой проблемой является стратегическая маркетинговая трансформация (стратегический CRM) [15]. Инвестирование в технологии без понимания ожиданий, предпочтений и ценностей потребителя, без вовлеченности клиентов и позитивного клиентского опыта (основы так называемого «века потребителя») — неверная стратегия, которая не может дать нужный результат. Принципиальным в контактах с клиентами становятся не просто вопросы инструментария, а то, как отдельные инструменты могут решить проблемы клиентов, отвечают их потребностям и обучают клиентов и производителей. Именно такая стратегия создает уникальную потребительскую ценность, а компания становится «системным интегратором» в ее создании.
Четвертой проблемой является переосмысление модели бизнеса. Группа экспертов Стокгольмской школы экономики подготовила масштабное исследование практики управления процессом ЦТ, и в фокусе их внимания оказались новые бизнес-мод ели, изменяющие облик целых отраслей: автомобильной, телекоммуникаций, масс-медиа, индустрии развлечений и путешествий, городского хозяйства и др.— всего 15 кейсов) [1]. Ими было выявлено 10 взаимосвязанных стратегических вызовов менеджменту.
Исследование уровней цифровой зрелости бизнеса позволяет определить характер комплексных проблем бизнеса в условиях ЦТ и пути их решения. Большинство этих проблем связаны даже не столько с новыми технологиями и их использованием в операционных процессах, столько с необходимостью перестройки всего управленческого мышления, организационной культуры, ролей менеджеров и лидеров, систем управления организациями, механизмов разработки стратегий и обеспечения взаимодействия с потребителями и партнерами.
Дальнейший анализ этих проблем предполагает углубленные эмпирические исследования международной и российской практики ЦТ, расширение выборок и опросов специалистов и менеджеров, дальнейшее обобщение теоретических взглядов ученых и экспертов разных стран. Особый интерес представляют вопросы, связанные с проблемами культуры (неготовность, сопротивление изменениям, недостаток лидерства, этика ЦТ), формированием новых компетенций, ролями менеджмента и менеджеров, соотношением рационального (искусственного интеллекта и сфер его применения, часть из которых сейчас уже очевидна) и иррационального в менеджменте (смыслов, ценностей, творчества, искусства управления, сложных человеческих взаимоотношений, эмоционального и духовного интеллекта и др.). Комплексное изучение этих проблем (помимо овладения чисто цифровыми компетенциями) необходимо все больше включать в различные образовательные бизнес-программы по цифровой трансформации, предложение которых в последние годы явно демонстрирует рост во всех ведущих учебных заведениях мира и бизнес-школах.