ВВЕДЕНИЕ

Сам термин «цифровые трансформации» (ЦТ) как отражение применения цифровых технологий во всех областях жизни общества в литературе по менеджменту появился сравнительно недавно, и разные исследователи и их группы трактуют его по-разному. При этом все считают их одним из основных вызовов современному бизнесу и менеджменту, так как цифровые технологии широко применяются в самых разных отраслях — медицине, образовании, масс-медиа, городском хозяйстве, сфере развлечений, путешествий и досуга, производстве, финансовой сфере, транспорте и др., меняющих их облик, структуру и конкуренцию. По существу, ЦТ — это масштабная адаптация бизнеса к новым условиям цифровой экономики и один из основных элементов новой парадигмы менеджмента XXI в.

При широком взгляде на ЦТ можно определить три принципиальных фокуса ее исследования: 1) ЦТ как трансформация технологий и их влияния на экономические процессы; 2) ЦТ как трансформация бизнеса — рынков, отраслей, конкуренции, бизнес-процессов, бизнес-моделей ит.д.; 3) ЦТ как трансформация общества — системы ценностей, культуры, взаимоотношений, институтов ит.д. 8 этой статье мы сосредоточим свое внимание на бизнес- составляющей ЦТ.

Можно найти несколько определений термина «цифровая трансформация»: для компании Forrester — это достижение операционной эффективности и гибкости с использованием цифровых технологий; для Gartner — бизнес-модель, которая позволяет создавать ценности и получать доход; для Deloitte — экспоненциальный рост связей; для Altimeter Group — привлечение клиентов в любой точке соприкосновения с ними. Однако большинство исследователей согласны с тем, что ЦТ включает в себя следующее [1-4]:

• использование цифровых технологий для создания ценности и конкурентных преимуществ посредством нового управленческого мышления, новых предложений продуктов/услуг, новых бизнес-процессов, бизнес-моделей и новых отношений;


• клиентоцентричность, понимаемую: а) как удовлетворение конкретных потребностей разных стейкхолдеров (не только потребителей) с использованием различных новых инструментов (электронных бизнес-платформ, программных продуктов, информационно-коммуникационных технологий и т.д.), новой культуры потребления и коммуникаций (интеграция CRM-систем в ІТ- архитектуру компаний);

б) получение клиентского опыта;

• использование интерактивных и совместных обучающих процессов разных участников, следуя философии «аджайл» [5];


• интеграцию знаний, компетенций, технологий, продуктов/ услуг.

При этом аналитики сходятся во мнении, что эта трансформация означает фундаментальный сдвиг понимания ведения бизнеса, организационного поведения и взаимодействия людей, а новые технологии и их применение, как таковые, — это большая, важная, но только часть целого. Тем самым фокус внимания переносится на проблемы организации и менеджмента, а трансформацию бизнеса надо начинать, как считают многие, не с обновления технологий, а с изменения стратегического мышления [1,6].

По мнению Дэвида Роджерса, признанного во всем мире лидера в области цифровых бизнес-стра- тегий и президента Американской маркетинговой ассоциации, компаниям надо пересмотреть свои взгляды в каждой из следующих базовых категорий: клиенты, конкуренция, данные, инновации, ценности (https://www.smartreading.ru/biblioteka/obyazatelnoe_chtenie/the_digital_transformation_ text/&secretword=sberbank).

Важным критерием качества процесса ЦТ в бизнесе становится уровень «цифровой зрелости», а его повышение — стратегией бизнеса. Такая зрелость определяется компанией Deloitte как постепенный и целенаправленный процесс организационного обучения, обусловливающий реакцию на возникающую и изменяющуюся цифровую конкурентную среду (https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Technology-Media-Telecommunications/deloitte-digital-maturity-model.pdf). Компания Gartner Consulting определяет ее как способность выявлять, создавать и участвовать в создании, предлагать, монетизировать и адаптироваться в условиях цифровой эры (https//www.gartner.com/imagesrv/symposium/orlando/docs/2014GartnerSymposiumconsultingDigitalBusiness.pdf). Иначе говоря, это уровень системного понимания всех процессов, ключевых аспектов, компетенций, связанных с ЦТ и использованием цифровизации в разработке стратегий, бизнес-моделей, систем взаимодействия с партнерами и т.д. Анализируя эту зрелость и «цифровую готовность» разных компаний, специалисты отмечают во многих случаях очевидное отставание организационной культуры, организационного поведения и обучения от операционных процессов и технологий [7].

ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ И ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ

Основными объектами управления в ЦТ становятся как операционные процессы и инструменты (интернет вещей, работа с большими данными, искусственный интеллект, дополненная реальность и др.), так и клиентский опыт и сервис, система ценностей, партнерства в эко-системах, ЦК-стратегия и культура, управление изменениями и инновациями, проблемы конкуренции и конкурентоспособности, собственности на активы и предлагаемые продукты и др.

Клиент сегодня — там, где ему вовремя, удобно, комфортно и быстро предоставят продукт или услугу. Ему принципиально важно приобретать продукты и услуги полноценно и дистанционно, получать оперативную поддержку круглосуточно и без посещения офисов, центров продаж и обслуживания. Соответственно бизнесу нужны все инструменты и способности адаптироваться к стремительно меняющейся культуре потребления, обслуживания клиентов и коммуникаций. Поэтому для понимания своего потребителя в бизнес нужно внедрять инструменты омниканальности, аналитики больших данных, вариативности, адаптивности и прогнозирования. Только при таком подходе можно быть эффективным завтра и реагировать на принципиальные изменения на рынке. Если в традиционной модели коммуникаций бренд был инструментом воздействия/влияния на широкие массы аудитории, то сегодня бренд становится частью системы коммуникаций потребителей, провайдером контента, интерактивным элементом.

Для современного бизнеса в соответствии с концепцией «управления на основе ценностей» (МВѴ) [8] цифровизация рассматривается как ценность, поскольку она позволяет повысить качество взаимоотношений с партнерами (за счет доверия, надежности, быстроты, удобства, гибкости, открытости), создавая при этом новые конкурентные преимущества. Вместе с этим меняются экономическая модель (затраты/доходы), структура бизнеса и модель его масштабирования. Бизнесу теперь доступны новые возможности в быстром развитии без дополнительной региональной экспансии.

Поскольку ЦТ базируется на принципе партнерства и сотрудничества, объектом управления являются цифровые платформы и экосистемы партнерских сервисов. Важной составляющей в этой концепции является принцип открытого программного интерфейса (API) и гибкой интеграции, а ключевой технологией и главным объектом инвестиций — интернет вещей [9]. Это позволяет бизнесу находить новые нестандартные прорывные решения в развитии своих продуктов и услуг путем сотрудничества и интеграции с другими сервисами и компаниями-партнерами. Количество таких проектов в мире постоянно растет — от банковского сектора и страхования до медицины и ритейла. Сегодня неэффективно и долго развивать на своей базе какой-либо «тяжелый сервис», достаточно иметь возможность интеграции и стратегию совместного продукта. Цифровое партнерство становится одним из важных факторов масштабирования, что позволяет компаниям независимо от географии присутствия вести бизнес в любой точке планеты.

Ключевым объектом управления при ЦТ является сама организация и ее организационная культура. Вместе с новыми технологиями в компании появляются новые руководящие позиции, например директор по цифровизации или по данным [Chief Digital Officer¹ (CDO отвечает за изменение бизнес-модели и бизнес-процессов для цифровизации бизнеса, помогает организации преобразовать традиционные аналоговые продукты и услуги в цифровую форму. Он должен иметь опыт работы в интернет-маркетинге, социальных медиа, электронной коммерции, транзакционном бизнесе, цифровых каналах продаж, а также знать возможности технологий цифровой трансформации, цифровой стратегии и бизнес-моделей, построенных на цифровых технологиях) или Chief Data Officer (CDO), директор по трансформации (СТО), директор по информации (CIO)]. Меняется структура компаний — появляются целые новые подразделения, например трансформационная команда, в которую входят специалисты из разных сфер деятельности. При этом проявляется культурная неготовность многих организаций к осуществлению ЦТ — непонимание, отсутствие мотивации и недостаточность экспертизы и т.п. В процессе преобразований в бизнесе меняются фундаментальные вещи: подход к ведению деятельности (компании переходят от проектируемой маркетинговой модели к клиентоцентричной); появляется необходимость непрерывного развития, образования и повышения квалификации сотрудников.

Благодаря цифровым технологиям происходит переход от модели предварительного проектирования к модели постоянного экспериментирования. Если раньше продукт был результатом большого предварительного маркетингового исследования и экспертного формулирования, то сегодня возможности цифровых технологий и скорость изменений на рынках заставляют бизнес постоянно пробовать и тестировать свои решения. Благодаря современным методикам проектного управления и аналитики в компаниях формируются центры инноваций, суть которых — в регулярной работе над поиском и тестированием новых направлений развития бизнеса, продуктов и решений.

Цифровая среда кардинально меняет характер рынков и конкуренции, создавая новые возможности и угрозы. Она снижает барьеры входа в бизнес, размывает отраслевые границы, в ней доминирует принцип «подключайся и играй», изменяющий цепочки создания стоимости и возможности встраивания в них новых игроков (например, «Амазон» — бизнес-логистика, онлайн продажи и ИТ-услуги или индустрия путешествий — в одном пакете: билеты, гостиницы и аренда автомобилей). Это очень быстрые рынки — соотношение тех, кто создает на них стоимость, и тех, кто ее теряет, стремительно меняется. Радикально новое очень быстро становится нормой.

Характерными принципами функционирования предприятий в такой среде становятся [2,10]:

• рассмотрение цифрового бизнеса как создателя стоимости, а не просто средства осуществления какого-то вида деятельности;


• формирование или поиск новых компетенций;


• культивирование талантов внутри организации;


• вызов всему устоявшемуся — отход от норм, существующих бизнес-моделей, изменение планов, функций, структур и т.д.;


• быстрота изменений;


• другая философия инвестирования — не просто для увеличения потока доходов, а для увеличения ценности для потребителя за счет снижения затрат;


• понимание потребителей, повышение их ожиданий, трансформация их опыта за счет различных инструментов онлайн взаимодействий;


• трансформация операционных процессов — их автоматизация, обеспечение возможностей участия индивидов в нескольких проектах одновременно, расширение баз данных для принятия решений.

УРОВЕНЬ И ПРОБЛЕМЫ ЦИФРОВОЙ ЗРЕЛОСТИ В БИЗНЕСЕ

Даже в наиболее развитых странах мира процесс ЦТ только разворачивается в полном объеме, и особенно это стало заметно с 2017 г. При этом большинство компаний пока находятся в его середине и сталкиваются с целым рядом проблем.

Компания Deloitte определяет уровень цифровой зрелости пятью ключевыми факторами: 1) взаимоотношения с потребителями, которые рассматривают компанию как своего цифрового партнера; 2) стратегия, обеспечивающая новые конкурентные преимущества; 3) цифровые технологии; 4) их использование в операционных процессах; 5) организационная культура (https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Technology-Media-Telecommunications/deloitte-digital-maturity-model.pdf).

Другая консультационная компания, Gartner, расширяет этот набор, говоря уже о девяти критериях:

1) уровень омни-(мульти)канальности в работе с потребителями;

2) развитость самих каналов;

3) степень использования новых бизнес-моделей;

4) степень изменения цепочек ценностей; 5) степень создания новых ценностей с помощью цифровых ресурсов; 6) степень значимости этих ценностей для организации; 7) степень поддержки ИТ; 8) способность и готовность организации осуществлять цифровой бизнес; 9) приоритетность цифровизации в стратегии компании (https ://www.gärtner. com/imagesrv/symposium/orlando/docs/2014Gartner SymposiumconsultingDigitalBusiness.pdf.). Последние исследования этой компании, основанные на опросах СЮ, показали, что в 2019 г. происходит существенный сдвиг — 33% исследованных компаний переходят в стадию зрелости (в 2018 г. их было 14%) и 13% начинают получать реальные плоды от ЦТ (в 2018 г.—только 3%) (https://www.gartner.com/smarterwithgartner/cio-agenda-2019-digital-maturity- reaches-a-tipping-point).

Модель цифровой зрелости — это инструмент, с помощью которого можно оценить уровень навыков и компетенций организации и указать на потребность в изменении и улучшении. Такая модель может быть представлена матрицей (рис. 1) или, например, схемой, предложенной компанией IDC (рис. 2). На их основе можно проанализировать результаты ряда других крупномасштабных исследований, проведенных в последнее время.

Так, недавние исследования компании Cisco показали, что примерно 4 из 10 топ-игроков по доле рынка в каждой отрасли будут вытеснены за счет внедрения цифровизации в течение ближайших нескольких лет. При этом примерно треть опрошенных занимают выжидательную позицию по ЦТ, и только четверть сообщили, что их стратегия цифровой конкуренции носит проактивный характер и направлена на увеличение стоимости за счет новых бизнес-моделей. Подход таких компаний: 1) позволяет за счет гибкости повышать производительность, снижать затраты на технологии, ускорять реакции на запросы клиентов; 2) изменяет (дифференцирует) ожидания пользователей, продукты и услуги; ускоряет инновации, коммуникации и знания; 3) определяет бизнес-модели и трансформирует отрасли, будущий рост и инновации (https://www.cisco.com/c/dam/en_us/solutions/industries/docs/finance/wealth-management.pdf).

Согласно докладу компании IDG Communications, Inc. (https://www.idg.com/tools-for-marketers/2018-state-of-digital-business-transformation-white-paper/), обобщившему мнения более 700 топ-менеджеров, выявлено следующее.

• Более половины (52%) считают, что ЦТ — это средство для повышения производительности, 49% — для совершенствования управления через лучшую работу с данными и информацией, 46% — для улучшения обслуживания клиентов, 39% — для безопасного и оптимального доступа к новым активам, 37% — для улучшения бизнес-процессов, 33% — для генерирования новых прибылей, 31% — для роста и создания новых продуктов, 27% — для глобализации бизнеса.


• В компаниях уже используются следующие технологии цифровизации: искусственный интеллект (в 56%), компьютерное обучение (в 55%), интернет вещей (в 50%), виртуальные сети (в 45%), аналитика больших данных (в 59%), мобильные технологии (в 59%), частные облачные технологии (в 53%), публичные облачные технологии (в 45%), API (Application Programming Interface) (в 40%).


• В компаниях осуществлены следующие шаги по созданию цифрового бизнеса: стратегии защиты данных (в 27%), оценка информационных компетенций (в 24%), разработка цифровых стратегий (в 23%), кадровая стратегия (в 19%), оценки успеха цифровизации (в 15%).


• Только 7% компаний в достаточно полном объеме уже внедрили цифровизацию в свои бизнес-системы и сейчас поддерживают их; 37% компаний начали процесс глубокой интеграции цифровых технологий в свои бизнес-процессы, а еще 7% только приступают к этому.


• Чуть менее трети менеджеров отмечают рост прибылей от внедрения новых технологий, полагая, что важнейшим препятствием выступает отсутствие достаточных средств (39%) и требующихся компетенций (36%), необходимость замены систем регулирования этого процесса (34%), недостаток организационной культуры (33%).

Еще более масштабное исследование проводят на протяжении ряда последних лет специалисты Массачусетского технологического университета (MIT) совместно с компанией Deloitte. Они изучают мнения более 4300 менеджеров и аналитиков из 123 стран и 28 отраслей с целью выявления трендов в сфере ЦТ, возможностей и проблем адаптации бизнеса к этим изменениям, построения бизнес-моделей, ведущих к повышению ценности их продуктов и услуг для конечных пользователей. Вот основные выводы одного из их последних исследований [11]:

• организации становятся более ориентированными на цифровизацию (30% опрошенных). В 2018 г. был впервые отмечен рост развивающихся и зрелых компаний: 44% (в 2017 г.—41%);


• в целом согласны или полностью согласны с необходимостью ЦТ как первостепенной проблемы их организаций 34% в новых компаниях и 29% в старых; 40% либо уже ощущают их плоды, либо ожидают их в течение 1-2 лет, а еще 39% — в течение до 5 лет. Основными целями при этом являются: использование компетенции для новых возможностей и способов ведения бизнеса и роста (39%) и освоение новых компетенций для роста бизнеса (20%);


• необходимость постоянного цифрового обучения сотрудников (не реже 1 раза в год) отметили 44%, связывая его с постоянным экспериментированием;


• потребность в новом лидерстве одинаково важна как для находящихся в начале процесса ЦТ компаний (80% опрошенных), так и для вполне зрелых в этом отношении (более 50%). При этом последние куда больше преуспели в формировании таких лидеров, они чаще формируют культуру распределенного лидерства — понижают уровень принятия решений в своих организациях и создают различные кросс-функциональные группы (так называемые проектные «сверкающие команды»);


• проблема не только в лидерах, но и в участии сотрудников, и в моделях их поведения. Активность работников в инициировании изменений гораздо выше в компаниях, которым меньше 10 лет (55% опрошенных) по сравнению со старыми компаниями, существующими 50 и более лет (35%).

Согласно исследованию консультационной компании Altimeter-Prophet, слишком много бизнесов продолжает применять реактивный и несистемный подход к ЦТ, ставя отдельные цели разным подразделениям, инвестируя в отдельные технологии без общего видения и общеорганизационных задач и усилий. Проведенный ими опрос 528 руководителей и стратегов по ЦТ для подготовки их ежегодных докладов выявил следующие ключевые тренды 2017-2018 гг. (https://www.briansolis.com/2019/01/the-2018-2019-state-of-digital-transformation):

• ЦТ постепенно приобретают более системный межфункциональный характер;


• основными факторами (драйверами) ЦТ являются потребности и возможности роста бизнеса (51%), конкурентное давление (41%), а также новые регулирующие требования (38%);


• основные усилия направлены на совершенствование системы контактов с потребителями (54%) и соответствующей инфраструктуры (45%). При этом отмечается, что 41% компаний осуществляет инвестиции в ЦТ без соответствующих исследований «цифровых потребителей»;


• больше 50% опрошенных подтверждают наличие инновационной цифровой культуры и инновационных групп в своих компаниях;


• проблемными областями ЦТ участники опросов отмечают следующие: затратный процесс (28%), разные аспекты организационной культуры, включая сопротивление (26%), проблемы юридического характера и комплаенса (соответствия регулирующим требованиям) (26%);


• недостаток экспертов по ЦТ отмечается в 31% случаев, поэтому инвестирование в формирование новых компетенций и создание новых рабочих мест осуществляют 53% компаний, а обучающие программы имеются в 62% компаний.

В России также недавно был проведен опрос с охватом 15 отраслей [12] и выявлено, что процесс ЦТ у нас только набирает обороты и очень неравномерен как по отраслям (лидерами являются IT и финансовый сектор), так и по акцентированию разных проблем. Всего 35% обследованных компаний уже имеют готовую стратегию ЦТ и внедряют ее, более 60% все еще находятся на стадии начальной разработки, а 10% вообще пока не занимаются ЦТ. Среди основных направлений выделяются следующие (в порядке их значимости для топ- менеджмента):

• формирование инновационной культуры внутри компании (67,2%);


• обеспечение клиентоцентричности — цифровой клиентский сервис, омниканальность, цифровой маркетинг и коммуникации (65,6%);


• аналитика больших данных для адаптации продуктов и сервисов и поведенческого маркетинга (57,8%);


• кадровая стратегия — новые подходы вовлечения и развития сотрудников на основе особой цифровой культуры и мышления (50%);


• экосистемы — создание и развитие платформ для взаимодействия с партнерами (48,4%);


• система управления ценностными предложениями (37,5%).

Если кратко охарактеризовать каждое из этих направлений, то выявлено следующее. В области инновационной культуры около 70% отметили, что работа с инновациями в их компании сводится преимущественно к копированию лучших практик с рынка или опирается на мнение и опыт менеджмента в этом вопросе. Только в 27% компаний внедрением новых технологий занимается специальное подразделение. По обеспечению клиентоцентричности основной инструмент взаимодействия с клиентами — омниканальность — полностью используют всего 6% опрошенных (в основном в ритейле и банковском секторе), а 75% отмечают незавершенность этого процесса. В использовании больших данных основная доля компаний все еще сфокусирована на сборе, сегментации, очистке и анализе данных (66%), только совсем незначительная часть уже начала использовать данные как ресурс для адаптации своих продуктов и услуг (6%) и совсем немного компаний, которые предоставляют свои данные в качестве сервиса или продукта, а отдельные бизнес-подра- зделения в этой области вообще исчисляются единицами. Кадровая стратегия признана одной из самых проблемных зон в ЦТ. Недостаток цифровой зрелости (знаний и компетенций) отмечают 61,4% респондентов, оценивают ее как высокую только 5%, нехватку квалифицированных кадров ощущают 60,9%, занимаются поиском новых кадров 70%. Эти оценки в значительной степени коррелируют с оценками специалистов в других странах. В сфере партнерских отношений среди опрошенных пока 40% имеют совместные продукты или оказывают услуги через цифровую интеграцию (в основном в IT, финансовом секторе, консалтинге и в медицине), 20% собираются создавать такие партнерства. Цифровизацию как ценность (важность цифровых каналов для клиентов при принятии их решений) признают только около 20% опрошенных, большая часть их (60%) рассматривают ее наравне с другими факторами.

Основным препятствием на пути ЦТ большая часть опрошенных российских топ-менеджеров назвали отсутствие понятной стратегии (53,2%), а менеджеры среднего звена и сотрудники чаще отмечали недостаточность компетенций и знаний, страх изменений и риски, а также позицию руководства.

ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ УРОВНЯ ЦИФРОВОЙ ЗРЕЛОСТИ

Из вышеприведенного обзора мнений руководителей бизнеса становится понятно, что одним из главных сохраняющихся вызовов менеджменту в процессе ЦТ в бизнесе является необходимость формирования нового цифрового управленческого мышления. Прежде всего здесь речь идет об организационной культуре, т.е. о том, как менеджеры видят и воспринимают ЦТ и связанные с ними различные проблемы бизнеса, как выстраивают взаимоотношения и как находят пути решения проблем с учетом новых ценностей и технологий [13].

Первой ключевой является проблема лидерства. Лидерство проявляется по-разному: это понимание и инициирование перемен, руководство процессом ЦТ — введение новых руководящих должностей с соответствующими компетенциями и обязанностями (CDO), широкое распространение цифровой культуры и современных методик проектного управления, организация обучения сотрудников. Перед лидерами стоят следующие задачи (https://www.zs.com/7media/pdfs/change-management-for-digital-transformations-cio.pdf?la=en) [14]:

• цифровое «бифокальное видение» как операционных, так и стратегических проблем организации как ориентир и мотиватор изменения поведения;


• интеграция ЦТ в стратегию организации и во все сферы деятельности компании для обеспечения новых конкурентных преимуществ;


• обеспечение «цифрового духа» в организации — гибкости в проектной деятельности (agile)^[2], коммуникаций, быстроты изменений и необходимых данных;


• понимание возможностей новых технологий, изменения поведения и опыта потребителей;


• создание экосистем — новых сетей, объединяющих людей, технологии, компетенции и идеи вне компании для обеспечения их последующей синергии;


• разработка метрик для оценки прогресса в ЦТ;


• обеспечение формирования новых навыков и компетенций (персональных и организационных);


• выработка «мягких лидерских качеств» — сочетание знания концепций бизнеса и идей творчества и дизайна, разных стилей и моделей лидерства, позволяющих проявлять сдержанность, так как часто трудно ожидать быстрых перемен в процессе сложных трансформаций.

Некоторые характеристики таких лидеров:

• умение видеть назначение организации, особенно в условиях распределенной среды, нечеткой структуры и автономии в принятии решений;


• умение создавать условия для экспериментирования;


• умение стимулировать людей думать иначе, особенно в отношении потребностей клиентов и партнеров;


• умение способствовать взаимодействию людей через существующие границы и барьеры: технологические, отраслевые, административные и культурные.

Второй проблемой нового мышления является понимание связи технологии, процессов, людей и организации, того, как цифровые технологии меняют характер работы, как люди приспосабливаются к этим технологиям, как трансформируется организация под решение тех или иных групповых задач, как меняется организация работы с клиентами.

Третьей ключевой проблемой является стратегическая маркетинговая трансформация (стратегический CRM) [15]. Инвестирование в технологии без понимания ожиданий, предпочтений и ценностей потребителя, без вовлеченности клиентов и позитивного клиентского опыта (основы так называемого «века потребителя») — неверная стратегия, которая не может дать нужный результат. Принципиальным в контактах с клиентами становятся не просто вопросы инструментария, а то, как отдельные инструменты могут решить проблемы клиентов, отвечают их потребностям и обучают клиентов и производителей. Именно такая стратегия создает уникальную потребительскую ценность, а компания становится «системным интегратором» в ее создании.

Четвертой проблемой является переосмысление модели бизнеса. Группа экспертов Стокгольмской школы экономики подготовила масштабное исследование практики управления процессом ЦТ, и в фокусе их внимания оказались новые бизнес-мод ели, изменяющие облик целых отраслей: автомобильной, телекоммуникаций, масс-медиа, индустрии развлечений и путешествий, городского хозяйства и др.— всего 15 кейсов) [1]. Ими было выявлено 10 взаимосвязанных стратегических вызовов менеджменту.

1. Структурные вызовы, связанные с ролью и рыночным позиционированием технологических платформ, меняющих границы отраслей, структуру собственности и роль лидеров платформ, стратегии, управленческие процессы, создающих новые условия конкурентного сотрудничества (co-opetition).


2. Управление большими данными (БД) и создание новых ценностей посредством цифровизации. Ключевыми проблемами здесь являются организация анализа БД (у себя в компании или путем аутсорсинга), использование преимуществ конкурентного сотрудничества для обеспечения выгод конечных пользователей, этические аспекты управления БД, операционные процессы управления БД.


3. Клиентоцентристский подход и использование сети потребителей как одной из основных характеристик четвертой промышленной революции. В том числе это связано с развитием экономики совместного потребления, когда важна не собственность на тот или иной продукт, а совместное его использование (так называемый «организационный потребитель») с помощью цифровых информационно-коммуникационных технологий (ИКТ). Этот вызов связан с принципиальными изменениями в системе маркетинга и маркетинговых технологий.


4. Процесс цифровизации включает разработку, производство, внедрение и использование новых цифровых решений и предложений и их масштабирование. Управленческая задача — перевод этих пилотных проектов в работающие и масштабируемые бизнес-модели, ориентированные на расширяющиеся рынки.


5. Переход от бизнес-моделей, ориентированных на продукты, к моделям, ориентированным «на решение как услугу». По сути, речь идет о сдвиге от трансакционных моделей к моделям взаимодействия. Примеры: Philips продвигает концепцию «освещения как услуги», Volvo/Ericsson — «подключенный автомобиль», транспортная компания Nobina — «мобильность как услуга» для горожан.


6. Разработка новых кооперативных бизнес- моделей с участием и взаимодействием нескольких игроков.


7. Партнерство больших и малых предпринимательских фирм в процессе создания инновационных продуктов. Преимуществом малых предприятий в этой сфере является то, что они изначально являются «цифровыми» и используют бизнес-модель с потенциалом ее масштабирования. В то же время они нуждаются также в использовании преимуществ существующих предприятий, с точки зрения их финансовых ресурсов, устоявшихся кооперационных сетей, опыта, базы знаний и т.д.


8. Создание новых связанных межотраслевых бизнесов, бизнес-моделей и соответствующих цифровых рынков на принципах конвергенции на основе ИКТ: медиа, транспорта, автопроизводителей, сферы домохозяйств и бытовых устройств и других отраслей. Один из недавних примеров: Google поглощает Nest (производителя термостатов, дымовых детекторов и сигнализации).


9. Реорганизация цифровых потребителей: управление альянсами потребителей, формирование новой потребительской инфраструктуры. Особенно это видно в проектах «умных городов», где происходит слияние частных и общественных организаций в качестве пользователей новых цифровых продуктов и услуг.


10. Управление с учетом политической, социальной, институциональной и этической стороны цифровизации бизнеса. По мере увеличения потока данных в глобальном масштабе и разнообразия их источников ключевыми становятся проблемы приватности и собственности информации, ее хранения, передачи и использования; цифровых продуктов/ решений и другой интеллектуальной собственности, включая их защиту и обеспечение безопасности; проблемы обеспечения доверия разных стейкхолдеров, а также проблемы соответствия законодательству и регулированию, взаимодействия бизнеса и государства.

ВЫВОДЫ И ДАЛЬНЕЙШИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

Исследование уровней цифровой зрелости бизнеса позволяет определить характер комплексных проблем бизнеса в условиях ЦТ и пути их решения. Большинство этих проблем связаны даже не столько с новыми технологиями и их использованием в операционных процессах, столько с необходимостью перестройки всего управленческого мышления, организационной культуры, ролей менеджеров и лидеров, систем управления организациями, механизмов разработки стратегий и обеспечения взаимодействия с потребителями и партнерами.

Дальнейший анализ этих проблем предполагает углубленные эмпирические исследования международной и российской практики ЦТ, расширение выборок и опросов специалистов и менеджеров, дальнейшее обобщение теоретических взглядов ученых и экспертов разных стран. Особый интерес представляют вопросы, связанные с проблемами культуры (неготовность, сопротивление изменениям, недостаток лидерства, этика ЦТ), формированием новых компетенций, ролями менеджмента и менеджеров, соотношением рационального (искусственного интеллекта и сфер его применения, часть из которых сейчас уже очевидна) и иррационального в менеджменте (смыслов, ценностей, творчества, искусства управления, сложных человеческих взаимоотношений, эмоционального и духовного интеллекта и др.). Комплексное изучение этих проблем (помимо овладения чисто цифровыми компетенциями) необходимо все больше включать в различные образовательные бизнес-программы по цифровой трансформации, предложение которых в последние годы явно демонстрирует рост во всех ведущих учебных заведениях мира и бизнес-школах.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ/REFERENCES

1. Andersson Р., Movin S., Mähring М., Teigland R., Wennberg К., eds. Managing Digital Transformation. Stockholm School ok Economics Institute for Research (SIR). BrandFactory, Göteborg. 2018:23-39. URL:  https://www.hhs.se/contentassets/a3083bb76c384052b3f3f4c82236e38f/managing-digital-transformation-med-omslag.pdf.


2. Coleman D. A Multifaceted Approach to Digital Transformation. Feb 12,2018. URL: https://www.cmswire.com/digital-experience/a-multifaceted-approach-to-digital-transformation.


3. Demirkan FL, Spohrer J.C., Welser J. J. Digital Innovation and Strategic Transformation. IT Professional. 2016:14- 18. URL: https://doi.org/10.1109/MITP.2016.115.


4. Sow M., Aborbie S. Impact of Leadership on Digital Transformation. Business and Economic Research. 2018;8(3): 139-148.


5. Айелло Ю. Agile менеджмент. Лидерство и управление командами. М.: Альпина паблишер; 2018.533 с. Apello Yu. Agile management. Leadership and team management. Moscow: Alpina Publisher; 2018. 533 p. (In Russ.).


6. Morphy Е. Change Management for Digital Transformation. 2018. URL: https://www.cmswire.com/digital-workplace/change-management-for-digital-transformation.


7. Olavsrud T. Change Management for Digital Transformation: What’s different? CIO. Aug. 3, 2017. URL: https://www.cio.com/article/3211898/change-management-for-digital-transformation-whats-different.html


8. Долан С., Гарсия С. Управление на основе ценностей. М.: Претекст; 2008. 313 с. // Dolan S., Garcia S., Managing by values. Moscow: Pretext; 2008.313 p. (In Russ.).


9. Трачук А.В., Линдер H. В. Четвертая промышленная революция: как влияет Интернет вещей на взаимодействие промышленных компаний с партнерами. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2018;3(108): 16-29. // Trachuk A.V., Linder N.V. The Fourth industrial revolution: How the Internet of things affects the interaction of industrial companies with partners. Strategicheskie resheniya i risk-menedzhment. 2018;3(108): 16-29. (In Russ.).


10. Hirt M., Willmott P. Strategic Principles for Competing in the Digital Age. McKinsey Quarterly. May 2014. URL: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/strategic- principles-for-competing-in-the-digital-age.


11. Kane G. C., Palmer D., Phillips A.N., Kiron D., Buckley N. Coming of Age Digitally. MIT Sloan Management Review and Deloitte Insights. June 2018:7-12. URL: https://sloanreview.nrit.edu/digital2018.


12. Рыжков В., Чернов E. Нефедова О., Тарасова В. Цифровая трансформация в России. Аналитический отчет на основе результатов опроса российских компаний. URL: http://www.interface.ru/iarticle/files/39873_50679725.pdf. // Ryzhkov V., Chernov E. Nefedova O., Tarasova V. Digital transformation in Russia. Analytical report based on the results of a survey of Russian companies. URL: http://www.interface.ru/iarticle/files/39873_S067972S.pdf. (In Russ.).


13. Roe D. Why a Digital Mindset Is Key to Digital Transformation. CMSwire. March 8, 2018. URL: https://www.cnrswire.com/digital-workplace/why-a-digital-mindset-is-key-to-digital-transformation.


14. Rickards T., Sohoni V. Transfer in chief: The new chief digital officer. McKinsey. 2015. URL: https://www.mckinsey.com/business-functions/orgamzatiorUourinsights/transformer-in-chief-the-new-chief-digital-officer.


15. Аренков И.А., Крылова Ю.В., Ценжарик М.К. Клиентоориентированный подход к управлению биз- нес-процессами в цифровой экономике. Научно-технические ведомости СПбПТУ. Экономические науки. 2017;10(6):18-30.