Поскольку в условиях реализации стратегических документов, действующих на территории Российской Федерации, у государства (органы законодательной, исполнительной власти, судебная власть) и организаций определены цели и задачи их функционирования и развития, то граждане выступают в роли потребителей «производимых» государством и организациями результатов, в том числе результатов цифровой экономики. В Стратегии раскрыта сущность категории «экосистема цифровой экономики»: это партнерство организаций, обеспечивающее постоянное взаимодействие принадлежащих им технологических платформ, прикладных интернет-сервисов, аналитических систем, информационных систем органов государственной власти Российской Федерации и граждан. Таким образом, ожидаемые результаты цифровой экономики в разрезе рассматриваемых субъектов являются взаимосвязанными, что обусловлено соблюдением следующих условий развития цифровой экономики:

- повышение уровня цифровой грамотности населения, развитие системы подготовки кадров для цифровой экономики;

- разработка и применение новых цифровых технологий, обеспечивающих функционирование экосистемы цифровой экономики (Tavbulatova et al., 2020; Daudov et al., 2020);

- развитие информационной инфраструктуры.

Любой подход к управлению организацией, в том числе, процессный, требует от руководителей, менеджеров процессов реализации функций менеджмента. Как уже отмечалось в работе (Патрусова, Вахрушева, 2018), отсутствие противоречий между основными подходами применения функций менеджмента и использованием цикла «Планируй – Делай – Проверяй – Действуй» (PDCA) позволяет унифицировать перечень функций управления процессами. Сопоставив функции менеджмента, реализуемые в организации, с этапами цикла PDCA, и исключив излишнюю детализацию реализуемых функций, можно определить основные задачи процессов менеджмента организаций (рис. 2).  В условиях цифровизации экономики решение указанных задач требует применения современных инструментов моделирования и управления процессами организации, основанных на применении информационных и компьютерных технологий.

Савич Ю. А. также указывает на необходимость применения программного обеспечения (ПО), направленного на решение задач цифровизации предприятий: «реализация мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия связана с возникновением, обработкой и передачей большого объема информации, что позволяет говорить о системе как об информационной системе, для организации которой необходима разработка сложного программного обеспечения, способного аккумулировать, обновлять информацию о состоянии, средствах, участниках процесса управления и оценивать силу и результаты управляющего воздействии и его статус, производить анализ внешней и внутренней среды и др.» (Савич, 2018).

Наиболее популярными среди такого ПО являются: CASE-средства (Computer Aided Software Engineering – средства для автоматизированной разработки программного обеспечения): ERwin, ARIS, Rational Rose, Microsoft Visio, ОптимаСофт Менеджер процессов, Business Studio и др. и BPM-системы (Business Process Management – система управления бизнес-процессами): Comindware Business Application Platform, Террасофт Bpm’online, ELMA, Pega Platform, Bizagi, IBM® Business Process Manager и др. Указанные программные продукты достаточно популярны на российских предприятиях; они постоянно развиваются, обновляются, улучшая и расширяя свой функционал.

Соболевская Т. Г. отмечает, что «вследствие скорости инноваций в области информационных технологий изменение первоначального плана цифровой трансформации предприятия является нормальным и даже необходимым явлением, чтобы обеспечить внедрение только актуальных и эффективных цифровых продуктов» (Соболевская, 2019). В данном случае правильность выбора информационной системы управления предприятием обеспечит успешность «встраивания» организации в цифровую экономику, позволит перейти на новый уровень функционирования процессов. Скорость, точность обработки, универсальность – такие требования предъявляет современный менеджмент в условиях развития цифровой экономики к организации и функционированию процессов.

Необходимо заметить, что на начальном этапе улучшения процессов менеджмента затраты неизбежны в связи с необходимостью приобретения информационных систем (ИС), обучения персонала и пр. Однако в перспективе информатизация процессов управления с применением CASE-средств и BPM‑систем направлена на повышение эффективности функционирования организации, усиление конкурентных позиций компании и сокращение издержек предприятия.

В условиях развития цифровой экономики изменяется качественная составляющая внутренних факторов организаций, где на первый план выступает готовность к цифровизации деятельности субъектов цифровой экономики. Приведем несколько примеров внутренних факторов процессов менеджмента:

- применение современных ИТ для анализа данных;

- оперативность, скорость, точность разработки управленческих решений с помощью ИКТ;

- своевременность, реализация и контроль управленческих решений посредством ИС и др.

Внешние факторы развития современных организаций в условиях цифровой экономики обусловлены изменением законодательства, политическими изменениями, социализацией общества и т. д. Цифровизация экономики также выступает в качестве внешнего фактора деятельности организаций, заставляющего применять современные ИКТ в обеспечении их конкурентоспособности. Обе группы факторов основаны на привлечении ИТ-специалистов, владеющих знанием предметной области и современными инструментами управления организациями.

Таким образом, цифровизация экономики является фактором развития, что является причиной выбора современных инструментов управления организацией, и, как следствие, предприятие выступает в качестве конкурентоспособного субъекта цифровой экономики. При этом необходима «ревизия» процессов организации: их пересмотр, улучшение, в некоторых случаях – реинжиниринг, что обеспечит успешность цифровизации предприятия и «вхождение» его в цифровую экономическую среду. Применение современных инструментов моделирования и управления процессами организации (CASE-средства, BPM-системы) позволит системно и комплексно решить задачу такой «перестройки».

Современные методы управления персоналом, представленные тремя группами (административные, экономические, социально-психологические) развиваются под воздействием различных факторов. Одним из таких факторов стала цифровизация экономики, что означает выход на новый качественный уровень применения методов управления персоналом организации:

- административные методы требуют более тщательной проработки выдаваемых заданий со стороны руководителя, их формализации в локальный акт, что в условиях применения соответствующего ПО дает возможность оперативного контроля выполнения работы; к примеру, в условиях необходимости организации работы в удаленном режиме необходимо решать задачу управления работниками на расстоянии, их адаптации, обучения и др.;

- экономические методы раскрывают возможность моделирования экономической оценки работы персонала, что повышает точность принятия соответствующих управленческих решений; например, скорость адаптации персонала к цифровым условиям функционирования организаций может стать экономическим стимулом для работника;

- социально-психологические методы направлены на совершенствование управления бизнес-коммуникациями и психологической адаптации персонала к «принятию» новых технологий; например, с точки зрения работника необходима готовность к обучению и реализации новых внедряемых цифровых технологий, использующихся в функционировании и развитии системы управления персоналом.

Реализация групп методов управления персоналом в условиях цифровой экономики ставит перед руководством организации задачу готовности реализовать методы на новом качественном уровне: с позиции руководителя требуется пересмотреть процессы, функционирующие в системе управления персоналом с точки зрения необходимости их цифровизации.

Если классический подход к управлению персоналом организации заключается в совершенствовании системы управления персоналом в части реализуемых функций: маркетинга, планирования, найма, оценки, адаптации, развития персонала и пр., то современные условия демонстрируют интенсивность цифровизации HR-отрасли российских компаний: идет интенсивная диджитализация HR-практик и процедур в форме разработки инструментов, применяемых в цифровизации системы управления персоналом (табл.1).

В связи с нехваткой подготовленных квалифицированных кадров для цифровой экономики в стране, регионах и организациях реализуются программы подготовки персонала, включающие программы обучения, переподготовки и повышения квалификации с учетом перспективы выполнения трудовых функций, индивидуальных компетенций (Patrusova, Kharitonova, Vakhrusheva, 2021). При этом применяются различные механизмы, позволяющие достигнуть нужного количества ИТ-специалистов: «подпитка» дисциплины «Информатика» в школе; увеличение контрольных цифр приема в вузы по ИТ-направлениям подготовки и их синхронизация с потребностями индустрии; переподготовка профессорско-преподавательского состава в образовательных организациях и пр.

Подобные проблемы рассматриваются в работах российских ученых. К примеру, Лясковская Е. А., Козлов В. В. представляют решение задачи соответствия человеческих ресурсов организации требуемому уровню кадрового потенциала следующим образом: «система управления конкурентоспособностью персонала на основе машинного обучения», а также предлагают пути цифровизации функций системы управления персоналом в разрезе реализации основных этапов становления человеческих ресурсов в организации: формирование, использование и их развитие (Лясковская, Козлов, 2018).

Таким образом, предметная область «управление персоналом» испытывает изменения, трансформацию, задавая новый качественный уровень развития сферы управления персоналом организации.

Напомним, что термин «скилл» (skill) – навык, умение, мастерство – привлекает работодателей с точки зрения формирования набора определенных навыков, которыми должен обладать современный работник. Какими они должны быть? 

Надреева Л. Л. отмечает: «применение цифровых технологий в сфере управления человеческими ре­сурсами вносит определенные изменения в практическую деятельность российских HR-менеджеров» (Nadreeva, 2018), что подтверждает важность уточнения аспектов, связанных с «цифровизацией» и руководителей, и работников.

Грудистова Е. Г. выявляет следующее: «кроме знаний, умений и навыков, полученных и приобретенных в профессиональном образовательном учреждении, кроме личностных психологических качеств, кроме приобретенной в процессе жизни, обучения и саморазвития коммуникативной компетенции, необходимы цифровые компетенции и навыки уверенного цифрового взаимодействия с остальными субъектами рынка труда» (Грудистова, 2020), что говорит о необходимости выявления нескольких групп навыков, которыми  должны обладать руководители, работники. 

Молоткова Н. В., Хазанова Д. Л отмечают изменения в структуре диджитализированного управления персоналом: появилась «нужда в «цифровых талантах; изменение качественных требований к персоналу повлечет за собой изменение в востребованности ряда специалистов на рынке труда» (Молоткова, Хазанова, 2018), что подтверждает необходимость формирования, уточнения требований к работникам, к содержанию их навыков.

Красникова У. П. представляет области управления человеческими ресурсами, в которых возможно развитие HR-Digital (Красникова, 2020), куда вошло подавляющее большинство функций системы управления персоналом.

Кузнецов С. А., Сапрыкина С. М. отмечают, что «Digital-технологии обеспечат более комфортное и быстрое взаимодействие клиента с компанией (Кузнецов, Сапрыкина, 2020), что позволяет говорить о постоянном и быстром обучении персонала цифровым навыкам.

Ширинкина Е. В. делает вывод: «нет исчерпывающего перечня качеств, которые обеспечат конкурентоспособность компании. Те качества, которые предприятия хотят видеть в своих сотрудниках, должны обеспечивать возможность постоянно учиться и изменять свое поведение в быстро меняющемся мире. В ближайшие годы аналитическое мышление и инновации, стратегии активного обучения и обучение, креативность, оригинальность и инициативность будут наиболее востребованы» (Ширинкина,2020).

Лазутина А. Л., Лебедева Т. Е. (Лазутина, Лебедева, 2019), Grudistova E.G., 2019), Каверзина Л. А. (Kaverzina et al., 1018) определяет набор требований, предъявляемых и к руководителю, и к отдельному работнику в условиях цифровизации общества, экономики и процессов предприятий.

Обзор представленных работ позволяет систематизировать навыки специалиста, востребованного в цифровой экономике в четыре группы: Hard-skills, Soft-skills, Digital-skills, Power-skills (табл.2).

Заключение.

Подытоживая результаты проведенного исследования, можно определить пути решения изученных задач.

Во-первых, успешное взаимодействие основных субъектов цифровой экономики (государство, граждане, организации, инноваторы) возможно в экосистеме цифровой экономики с применением технологических платформ, аналитических систем, информационных систем и пр. в условиях постоянного информирования граждан, обучения работников организаций и подготовки специалистов сферы ИТ.

Во-вторых, цифровизация экономики является мощным движущим фактором развития организаций, в результате действия которого предприятие выступает в качестве конкурентоспособного субъекта цифровой экономики. При этом требуется постоянная актуализация процессов организации с целью обеспечения успешности ее «встраивания» и адаптации в новой цифровой экономической среде с применением CASE-средств и BPM-систем.

В-третьих, построение цифровой системы управления персоналом предполагает изучение лучших практик и подходов к реализации функций системы управления персоналом и применение новых цифровых инструментов, обеспечивая новый уровень функционирования системы управления персоналом.

В-четвертых, группировка навыков современного работника в четыре группы (Hard-skills, Soft-skills, Digital-skills, Power-skills) позволяет применять компетентностный подход на этапах найма, адаптации, деловой оценки персонала и других этапах, реализующих функции управления персоналом.