Эта статья опубликована под лицензией Creative Commons и не автором статьи. Поэтому если вы найдете какие-либо неточности, вы можете исправить их, обновив статью.
Трансформация менеджмента, деловой культуры и стиля работы японских компаний
Шапошников Сергей Вячеславович
Садои Юри
Опубликована Янв. 1, 2022
Последнее обновление статьи Фев. 2, 2023
Эта статья опубликована под лицензией
Аннотация
Достижение устойчивого экономического роста, повышение производительности труда в японских компаниях возможно путѐм цифровой трансформации (digital transformation, DX). Реализация цифровой трансформации стала ещѐ более важной задачей, поскольку пандемия COVID-19 привела к серьѐзному спаду экономической активности в стране. Переход к использованию цифровых технологий выявляет традиционные черты стиля работы, деловой культуры и менеджмента японской компании, которые подвергаются изменениям в процессе цифровой трансформации. Для японских компаний этот цифровой переход может стать катализатором изменений того стиля работы, деловой культуры и менеджмента, которые сегодня не только не позволяют им быть конкурентоспособными, но и могут привести к их исчезновению. Происходящие изменения пока встречают сопротивление в компаниях, но вскоре будут приняты и адаптированы японским бизнесом.
Ключевые слова
Цифровая трансформация, Япония, деловая культура, японский менеджмент, стиль работы компаний
Введение
В Японии многие годы на государственном уровне пропагандируется необходимость повышения производительности труда для стимулирования экономического роста страны (по данному показателю она занимает двадцать первое место среди 36 стран Организации экономического сотрудничества и развития1). Для решения данной задачи в 2018 г. Правительство Японии приступило к реформированию традиционного стиля работы с целью повышения производительности труда и конкурентоспособности бизнеса2. Однако эти усилия пока не привели к серьёзным изменениям, и Япония продолжает занимать последнее место по показателю производительности труда среди стран «Группы семи»3.
Успешное реформирование стиля работы, достижение устойчивого экономического роста и повышение производительности труда возможно путём цифровой трансформации4. Реализация цифровой трансформации стала особенно важной задачей в период пандемии СОѴШ-19, которая привела к серьёзному спаду экономической активности в стране. Пандемия ускорила переход к использованию цифровых технологий, в том числе и путём внедрения телеработы5, которая стала одним из инструментов поддержания деловой
активности. Однако в результате подвергаются трансформации некоторые традиционные черты стиля работы, деловой культуры и менеджмента японских компаний, которые сегодня не только не позволяют им быть конкурентоспособными на локальном и мировых рынках в условиях быстроменяющейся среды, но и могут привести к их исчезновению.
Благодаря специфичным чертам японского менеджмента, деловой культуры и стиля работы, эффективно применявшимся с 1950-х гг., Япония смогла сотворить «экономическое чудо». В стране сложилась корпоративная система, которая успешно работала, поддерживался высокий уровень занятости, что в свою очередь способствовало развитию экономики. Работников нанимали на условиях пожизненного найма, что давало работодателю стимул инвестировать в их обучение. В этот период бурного экономического роста Япония вышла на 2-е место среди капиталистических стран после США по объёму ВНП (1968 г.), а за период 1960-1991 гг. ВВП на душу населения (в постоянных ценах) в стране увеличился более чем в 4 раза6.
Однако после «схлопывания» финансового пузыря в конце 1991 г. Япония вступила в полосу затяжной экономической стагнации, позже превратившейся в «потерянное двадцатилетие». Среднегодовые темпы роста ВВП снизились с 4 % в 1980-е гг. до 1,5 % в 1990-е гг., а в дальнейшем и до 0,8 % в 2000-е гг7. Среди основных причин неспособности Японии выйти из экономической стагнации выделяют снижение эффективности малого и среднего бизнеса, а также макроэкономические факторы, такие как растущий долг, дефляция, укрепление национальной валюты, недостаточное смягчение кредитно-денежной политики 8 государства, рост расходов и т.д8.
Кроме того, серьёзной проблемой для японского бизнеса стало обострение демографической ситуации. В 1950-е - 1960-е гг. в Японии наблюдался послевоенный «бэби- бум» (примерно от 2,7 млн в 1949 г. до 1,6 млн новорождённых в разные годы; в настоящее время - 0,87 млн9), что со временем привело к увеличению численности трудоспособного населения, большая часть которого трудоустраивалась на условиях пожизненного найма с вытекающими отсюда преференциями и обязательствами. Спустя 30-40 лет, в 1990-е - 2000-е гг., в структуре занятого населения стала нарастать доля людей среднего и старшего возраста, получающих надбавку за выслугу лет. Возросло и число претендентов на выходное пособие, выплачиваемое по завершении карьеры. Однако если в период высокого и умеренного роста экономики компании могли себе позволить такие расходы, то в настоящее время бизнес сталкивается с финансовыми трудностями в связи с изменением экономической ситуации в стране и мире.
Что касается японского менеджмента, то с 1990-х гг. начали проявляться сложности и в этой области. Влиятельные пожилые топ-менеджеры часто оказывались неготовыми или неспособными изменить бизнес-модели и организационные структуры компаний (средний возраст руководителей в Японии постоянно повышался с 1990 г. и к 2021 г. достиг
60,1 года10), а их ориентация на решение вопросов на основе успешного опыта стала менее актуальной в условиях динамичных технологических изменений, трансформации потребительского спроса и окружающей среды.
Следует отметить и переработки, которые хотя и воспринимались сотрудниками как часть деловой культуры, нередко доводили их до изнеможения, а иногда и до самоубийств (кароси 過労死 ). Менеджеры, привыкшие обращать внимание на то, сколько часов работники проводят за рабочим столом, часто не могли или не хотели уделять внимание тому, какой объѐм работы выполнен, какой результат достигнут. Система пожизненного найма превратилась в ловушку для компаний и сотрудников в условиях динамичной бизнессреды – работники опасались сменить работодателя, что ограничивало переток знаний и опыта между компаниями, снижало мобильность амбициозных сотрудников, а компании становились менее инновационными. Доминирование «мужской клубной культуры» в компаниях создавало барьер для гендерного равенства и реализации потенциала женщин
Кроме того, ухудшение экономической конъюнктуры, снижение спроса на японскую продукцию на внешнем и внутреннем рынках, увеличение количества акционеров- иностранцев в японских компаниях (часто имеющих другое видение бизнеса), изменения карьерных ориентиров молодых сотрудников и многие другие процессы подталкивают японские компании к корректировке традиционного менеджмента, деловой культуры и стиля работы.
Осознавая значимость происходящих изменений, в 2018 г. Правительство Японии приступило к реализации программы реформирования стиля работы, который «лежит в сердце корпоративной культуры Японии и коренится в образе жизни японцев и японского образа мышления в отношении работы»11. Реформирование включает, в том числе, ограничение продолжительности сверхурочной работы, введение более справедливой системы оплаты труда с учётом достижений и выслуги лет, широкое внедрение телеработы.
Интересно отметить, что ещё в 1980-х гг. телеработа в Японии привлекала к себе внимание как вариант нового стиля работы с использованием информационных и коммуникационных технологий (ИКТ). В 1990-х гг. были проведены исследования возможности внедрения телеработы в таких областях, как менеджмент, право и инженерное дело. В 1999 г. было создано «Общество телеработы Японии» [Japan Telework Society, 2021], объединившее специалистов для изучения влияния телеработы на экономику и общество. В 2001 г. Правительство Японии приняло национальный план е-Japan Strategy12, в котором телеработа определялась как составная часть цифровизации бизнеса и общества. В 2009 г. была объявлена стратегия i-Japan Strategy 201513, представлявшая собой пересмотренный план стратегии е-Japan Strategy 2001 г. В 2018 г. Министерство экономики, торговли и промышленности Японии (МЕТІ) инициировало создание «Исследовательской группы по вопросам цифровой трансформации» с целью ускорения цифровой трансформации и изучения проблем, с которыми сталкиваются японские организации при её реализации14. В течение почти двадцати лет (вплоть до 2019 г.) в рамках реализации вышеуказанных стратегий телеработа рассматривалась как «вариант нового стиля работы». В определении телеработы подчёркивался уход от традиционной идеи работы в определённом месте в течение определённого времени, работа в том месте и в то время, где эффективность и результаты достигаются наилучшим образом15. Сегодня телеработа определяется как гибкий стиль работы, в котором используются ИКТ, независимо от места и времени16.
Однако все эти усилия пока не вызвали серьёзных изменений, и это привело к отставанию Японии от других развитых стран в области внедрения ИКТ в экономическую деятельность. Серьёзный прорыв в осознании значимости ИКТ и цифровой трансформации (включая телеработу как её неотъемлемую часть) в Японии произошёл лишь в 2020 г., когда под воздействием пандемии СОѴШ-19 существенно изменилась деловая жизнь страны. Кроме того, в сентябре 2021 г. Правительством Японии было создано «Цифровое агентство», в задачи которого входит повышение уровня использования ИКТ и продвижение цифровой трансформации в органах власти [Digital Agency, 2021]. Реализация процесса цифровой трансформации «сверху-вниз» даёт основание предположить, что положительные сдвиги могут быть достигнуты уже в краткосрочной перспективе.
Внедрение телеработы вызывает определённое беспокойство в бизнес-среде, поскольку создает неопределённость относительно будущего стиля работы, деловой культуры и традиционных принципов японского менеджмента.
Для понимания того, что и как трансформируется в японском бизнесе под влиянием внедрения телеработы, необходимо уточнить такие понятия, как «управление в японском стиле» или «японский менеджмент», «деловая культура» и «стиль работы».
Традиционно считается, что основу японского менеджмента составляют четыре системы: система управления персоналом, которая регулирует отношения между компанией и еѐ сотрудниками; система принятия решений; система межфирменных связей (по типу keiretsu 系列 – конгломерации коммерческих фирм, связанных перекрѐстным владением акциями) и система корпоративного управления. Эти системы поддерживают друг друга и функционируют как единое целое. В более узком смысле «японский менеджмент» используется для обозначения системы управления персоналом, типичной для японских компаний. Она характеризуется пожизненным наймом, регулярной ротацией, оплатой труда на основе стажа, а также наличием системы социального обеспечения сотрудников.
Деловая культура обычно включает нормы поведения в деловой среде, обычаи и традиции, нормы общения, рабочий этикет, вырабатываемые поколениями людей. Для японской деловой культуры характерны групповая ориентация; иерархическая структура; значимость клиента; продолжительный рабочий день; ориентация на процесс, а не на
результат; важность совместного времяпрепровождения с коллегами по работе и деловыми партнёрами; гармония в коллективе; открытый формат офиса; использование печатей, бумажных носителей информации; утренние собрания, скандирование девиза компании и др.
Стилъ работы может быть определён как совокупность профессиональных и моральных качеств, проявляющихся в повседневной профессиональной деятельности индивидов [Mihut 1989]. Для японского стиля работы характерно чувство ответственности, стремление к совершенству, верховенство коллективных интересов над частными; прозрачность деловых отношений; ориентация на создание социальных ценностей; значимость общения лицом к лицу, личных отношений / связей; приоритетность выстраивания доверительных отношений; командная работа; широкий круг обязанностей сотрудников, демонстрация лояльности, усилий и др.
Рассмотрим некоторые составляющие японского менеджмента, стиля работы и деловой культуры японской компании с точки зрения воздействия на них телеработы.
Японский менеджмент
Система найма персонала
Система занятости многих японских компаний сложилась в послевоенные годы и на протяжении долгих лет была основана на принципе пожизненного найма (сюсин коѐ 終身雇 用), что давало возможность компаниям привлекать рабочую силу в растущие сектора экономики17. Эта система гарантировала работникам долговременную занятость (в качестве постоянных штатных сотрудников сэйсяин 正社員), но и подразумевала их готовность к сверхурочной работе, внутрифирменным переводам / переездам и коротким отпускам. В условиях более-менее стабильной экономической ситуации система оправдывала себя. Однако в наши дни в связи с экономическим спадом, быстрыми изменениями деловой среды, трансформацией профессиональной структуры и ценностных ориентиров сотрудников, стремлением к гендерному равенству и т.д. система пожизненного найма становится менее распространѐнной. Компании вынуждены адаптироваться к изменениям путѐм расширения штата нерегулярных или непостоянных работников (арубайто アルバイト; пато パート; кэйяку-сяин 契約社員 и др.).
Тем не менее, при найме компании всѐ ещѐ предпочитают нанимать сотрудников по личностным характеристикам и мотивации к работе, что считается необходимым для успешной социализации в компании. При таком отборе индикатором профессионализма становится обычно ранг университета (учебного заведения), который закончил кандидат, а его знания и потенциал отходят на второй план. Такая практика со временем стала ограничивать приток креативных, талантливых молодых сотрудников в компании. Осознание данной проблемы привело к появлению нового типа найма – «найма для конкретной работы» (дзѐбу-гата коѐ ジョブ型雇用). Это позволяет привлекать новых работников и избегать оттока талантливых сотрудников. Наѐм осуществляется на основе оценки профессионального потенциала, сотрудники могут приступить к работе без предварительного обучения, а оценка проводится по достигнутому результату. Всѐ это позволяет компании сократить издержки (по сравнению с системой продвижения сотрудников по выслуге лет) и повысить производительность труда.
Телеработа в таком формате позволяет привлекать и иностранцев, проживающих в других странах, и японцев, по тем или иным причинам не желающих менять место жительства.
Контроль
Телеработа создаёт сложности, связанные с контролем и управлением рабочим временем сотрудников. В офисе руководитель имеет возможность контролировать выполнение работы, в случае возникновения сложностей сотрудник может обратиться к нему за помощью. Телеработа не позволяет иметь постоянные контакты между руководителем и сотрудниками, и это создаёт сложности в коммуникационном процессе. Кроме того, руководителю достаточно сложно отследить реальное положение дел, так как сотрудники могут сообщить неверную информацию о своей работе18.
Оценка работы
Принцип пожизненного найма базируется на приёме на работу выпускников университетов и школ с предложением им достаточно размытых должностных обязанностей. Данный принцип также предполагает переработки, внутрифирменные переводы с изменением места жительства, оценку сотрудников на основе отработанных часов и степени лояльности к компании. Внедрение телеработы создаёт сложности в оценке исполнения достаточно размытых должностных обязанностей, лояльности и отработанных часов. Но в случае, когда должностные обязанности чётко сформулированы, телеработа позволяет работнику в полной мере продемонстрировать свои способности, а компании даёт возможность внедрить оценку работы по достигнутому результату, привлекать сотрудников со стороны и поддерживать их инициативность.
Вознаграждение
Принцип пожизненного найма основан на повышении оплаты труда по мере увеличения стажа. Однако и здесь намечаются изменения. Компании уже не могут гарантировать работниками долговременную занятость, поэтому молодые сотрудники всё реже готовы соглашаться на низкую зарплату, не будучи уверенными в стабильности своего работодателя. Это актуализирует вопрос о вознаграждении сотрудников за достигнутый результат. Телеработа подталкивает компании к переориентации на оценку результата труда, а не процесса труда. Она хорошо совместима с кадровой системой, основанной на продвижении сотрудника, ориентированного на результат, и с автономным стилем работы.
Режим работы
Сотрудники компаний вынуждены проводить много времени в транспорте, перемещаясь из дома в офис компании и обратно (особенно в крупных городах). Телеработа
позволяет сотрудникам сократить время на поездки, однако часто не даёт им возможности в полной мере сконцентрироваться на выполнении профессиональных задач, так как возникают сложности в плане переключения между жизнью «дома» и жизнью в «дистанционном» офисе. Кроме того, зачастую сотрудники бывают вынуждены работать за обеденным столом в тесной квартире, что снижает производительность19. Отмечается, что телеработа приводит к более продолжительному рабочему дню, поскольку нет факторов, ограничивающих время работы (таких как закрытие офиса или первая и последняя электричка на работу и домой)20.
Внутрифирменное перемещение
Внутрифирменное перемещение сотрудников (длительные командировки, работа вахтовым методом – тансин фунин 単身赴任 – буквально «один» и «быть посланным кудато на работу») свойственно японским компаниям. Сотрудник на длительное время (от нескольких месяцев до нескольких лет) оставляет семью и уезжает на работу в другой офис или завод компании. Телеработа позволяет компаниям отказаться от такой практики, и сотрудники могут сосредоточиться на работе, физически оставаясь «дома» и не расставаясь с семьѐй [Eiraku 2020].
Принятие решений на основе ринги и консенсуса
Система принятия решений ринги (ринги сэйдо 稟議制度 ) означает буквально «получение согласия путѐм опроса». Это согласие причастные к принятию решения сотрудники выражают путѐм проставления своих печатей на документе, обычно направляемом снизу вверх, в результате чего достигается консенсус. На выработку консенсуса направлено и проведение разного рода встреч и совещаний, на которых происходит обмен идеями и одобрение того или иного решения всеми заинтересованными сторонами. Эта практика получила название нэмаваси (根回し – буквальный перевод: «перекапывание или пересаживание корней»). В условиях телеработы такую систему принятия решений трудно реализовать, поскольку возникают сложности в коммуникационном процессе. Японские специалисты опасаются, что это может в результате снизить скорость принятия решений, привести к утрате консенсуса, нарушению гармонии в коллективе.
Деловая культура
Протоколы и ритуалы
В деловой культуре Японии существует множество неписаных протоколов и ритуалов, соблюдение которых является важной частью жизни компании, но при этом они создают определѐнные помехи, особенно в сочетании с японской одержимостью деталями. Важное значение имеют проведение утренних зарядок, процедура обмена визитными карточками, глубина приветственных поклонов, рассадка гостей за столом в переговорной комнате, наличие делового костюма, многочисленные проверки отчѐтов (вплоть до места скрепления бумаги скрепкой) и т.д. Специалисты отмечают, что за излишним вниманием к формальностям иногда может скрываться и некомпетентность руководителей среднего звена, которые маскируют таким образом отсутствие инициативности и компетенций, а это, в свою очередь, отбивает у молодых сотрудников желание высказывать своѐ мнение, снижает эффективность их работы21. Однако телеработа и реформы стиля работы уже существенно изменили ситуацию. Так, документы на бумажных носителях, использование традиционной печати (ханко ハンコ), которые являлись важной составляющей деловой культуры, уходят в прошлое, всѐ более замещаясь электронными документами и электронной подписью [ATLED CORP 2021].
Обмен визитными карточками (мэйси кокан 名刺交換) – неотъемлемая часть деловой культуры, помогающая выстроить иерархию отношений, выбрать модель поведения, стиль общения и форму вежливой речи. Резкое сокращение числа очных деловых встреч из-за пандемии COVID-19 означает снижение количества возможностей обменяться визитными карточками, что создаѐт сложности в общении, выстраивании отношений. Телеработа уже меняет этот аспект жизни японской компании, появляются приложения для электронного обмена визитными карточками без излишней церемониальности22, а социальные сети помогают налаживать профессиональные связи23.
Визиты вежливости
Слово айсацу (挨拶) обычно переводится с японского языка как приветствие. Но когда речь идѐт об этикете социального общения, то оно подразумевает более широкий контекст – начиная с приглашения третьих лиц в качестве посредников, поклонов и обмена визитными карточками и заканчивая использованием вежливой речи в нужный момент. Первоначальное приветствие, обмен визитными карточками определяют дальнейшее поведение, которое зависит от статуса собеседников, делового или профессионального ранга, возраста и т.д. В японской деловой культуре крайне важны визиты вежливости (регулярные айсацу) к поставщикам, клиентам и другим лицам, с которыми компания развивает деловые отношения. Телеработа лишает компании возможности наносить очные визиты вежливости. Учитывая высокую значимость таких визитов, японские компании постепенно переводят айсацу из «физической» сферы в «цифровую», причѐм без потери результативности.
Общение по телефону
В японском бизнесе уделяется большое внимание этикету телефонного общения (дэнва но укэката 電話の受け方), тщательному соблюдению установленной формы. Вероятно, что телеработа привнесѐт новые правила взаимодействия и этикета, а значимость самой телефонной связи может снизиться. Но пока процесс такой трансформации только начинается.
Межфирменные отношения
Социализация, выстраивание отношений с коллегами, партнёрами являются важными чертами деловой культуры Японии. Деловые взаимоотношения между компаниями строятся не по принципу «компания - компании», а по принципу «человек - человеку». Такой подход означает, что для успешного сотрудничества необходимо установить личные, человеческие отношения с партнёрами на основе доверия. Для установления таких отношений необходимы условия для многочисленных встреч внутри и вне компании, причём ключевую роль в этом процессе играют совместные трапезы с принятием алкогольных напитков. Доверительные отношения между сотрудниками, клиентами и поставщиками особенно важны для малых и средних компаний (в Японии около 99,7 % всех компаний именно малые и средние)24. Очевидно, что телеработа сокращает возможности для проведения личных встреч, посещения ресторанов, баров и т.д. [Contracts 2021], что может осложнить выстраивание доверительных, долгосрочных отношений с партнёрами.
Рабочее пространство офиса
Японским компаниям часто приписывают изобретение открытого офиса, с его высокоструктурированной планировкой, которая отражает иерархическую структуру самой компании. Со своих рабочих мест в дальнем углу помещения руководители отделов могут постоянно наблюдать за своими подчинёнными, помогать им и оценивать их усилия. При этом и каждый сотрудник может видеть, что делают коллеги, слышать их разговоры. Это имеет важное значение, поскольку японские компании ориентируются на командную работу, при которой каждый член команды исполняет свою роль, а руководитель отвечает на вопросы и корректирует весь процесс. Очевидно, что телеработа ограничивает возможности для организации командной работы, так как создаёт сложности в процессе коммуникации.
Сверхурочная работа
Сверхурочная работа - достаточно частое явление в японских компаниях, далеко не всегда связанное с производственной необходимостью. Сотрудники зачастую остаются в офисе, поскольку их руководители продолжают находиться на рабочем месте. Это явление получило название цукиаи дзангё (WM - коллективная сверхурочная работа). Поскольку в японской компании доминирует групповое сознание и выстроены жёсткие иерархические отношения, уход с работы по окончании урочного времени вызывает в японцах чувство вины по отношению к коллегам. Очевидно, что в случае телеработы зависимость от мнения окружающих снижается, и сотрудники могут в большей степени ориентироваться на достижение высоких результатов работы, что может положительно сказаться на производительности труда.
Стиль работы
Японская компания является особым миром, со своим специфическим стилем работы (сигото но сиката 仕事の仕方).
Доверие в коллективе
Фактор «доверия» (синьѐ 信用) в японском коллективе является продолжением фактора искренности. Без искренности невозможно выстроить доверительные отношения, а без доверия невозможно построить или поддерживать длительные личные или деловые отношения. Доверие является конечным результатом искреннего поведения. Искренность поведения может быть продемонстрирована в личном взаимодействии, что при внедрении телеработы затруднительно.
Ценность времени
Традиционно во многих японских компаниях собственно рабочий процесс ценится выше, чем время, затраченное сотрудником. Это выражается, в том числе, в избыточном количестве совещаний и собраний, на которых сотрудникам приходится присутствовать. Одна из причин такой ситуации заключается в том, что японские компании рассматривают рабочее время сотрудника как нечто принадлежащее компании. Затраченное работником время они считают не издержками компании, а проявлением его самоотверженности и преданности. Однако всё более обостряющийся дефицит рабочей силы ведёт к тому, что рабочее время становится ресурсом, который необходимо эффективно использовать. Телеработа способствует повышению эффективности использования рабочего времени, так как позволяет работнику сосредоточиться на достижении результата, повысить эффективность труда.
Свой - чужой (внутренний - внешний)
Для японской культуры характерно противопоставление «свой – чужой», а действительность японцы воспринимают через понятия ути ( 内 – буквально означает «внутри») и сото (外 – означает «снаружи»). Люди при этом делятся на две группы – «свой» и «чужой». В категорию «своих» попадают постоянные работники, а «чужими» становятся непостоянно занятые и прочие лица, не относящиеся к компании. Телеработа ведѐт к тому, что даже сотрудники одной компании становятся «чужими» друг для друга из-за отсутствия постоянной связи и визуального контакта, физического дистанцирования. Это может привести к коммуникационному разрыву, подрыву гармонии и единства, ухудшить атмосферу в коллективе.
Учиться наблюдая, управление без отдачи прямых указаний и выполнение распоряжений руководства
Для деловой культуры Японии характерно обучение новичков через наблюдение (ми нараи 見習い), которое всѐ ещѐ сохраняется на производстве, в мастерских, в ресторанном бизнесе и т.д. Ещѐ одной чертой этой культуры является способ управления без отдачи прямых указаний (мэйрэй но сиката 命令の仕方). Оно означает, что при работе в команде, в высококонтекстной среде, каждый работник понимает, что от него требуется, и трудится для достижения общих командных целей. Что же касается распоряжений руководства, то при их получении (мэирэи но укэката 命令の受け方) сотрудники должны совершить определѐнные действия. Они должны встать, подтвердить понимание полученного распоряжения, ещѐ раз его повторить, а затем приступить к его выполнению. Очевидно, что телеработа достаточно сильно трансформирует практику ми нараи, поскольку отсутствует физический контакт, который является важным фактором в процессе обучения. Управление без отдачи прямых приказов, скорее всего, также претерпит серьѐзные изменения, поскольку в условиях телеработы передача невербальных сигналов, свойственных высококонтекстной культуре, весьма затруднительна. Подход мэирэи но укэката, возможно, не изменится, поскольку давление со стороны коллег, стыд за невыполненные обязательства останутся и при дистанционной работе.
Гармония и группизм
Открытые конфликты и противоречия редко проявляются в японском коллективе, так как значительные силы руководящего состава и самих работников направлены на поддержание спокойствия, дружеской атмосферы и гармонии. Сотрудники стараются придерживаться установленных в коллективе правил, а также подчиняются коллективным интересам, нередко оставляя свои личные интересы нереализованными. Поддержанию гармонии и укреплению у работников чувства принадлежности к группе (компании) способствуют и разного рода меры, направленные на сглаживание статусных различий. Например, руководители и подчинённые работают в одном помещении и носят одинаковую униформу во избежание видимого разделения по статусам, обедают в одних и тех же столовых, вместе обсуждают повседневные дела. Очевидно, что телеработа усложняет реализацию принципа группизма, а это, в свою очередь, может привести и к подрыву гармонии в коллективе.
Совместные консультации, обсуждения
Важным элементом стиля работы, стимулирующим и мобилизующим участие сотрудников в делах своих компаний, являются постоянно действующие системы совместных консультаций. В основе концепции хо-рэн-со (сокращение от хококу 報 告 «сообщать / отчитываться», рэнраку 連絡 «контактировать / коммуницировать», содан 相談 «консультироваться») лежит идея о том, что работа — это нечто совместное, выполняемое руководителем и подчинѐнным как единой командой. Первоначальные инструкции руководителя, как правило, носят расплывчатый, общий характер, особенно если подчинѐнный считается уже опытным и квалифицированным работником. После получения инструкций подчинѐнный делает первый шаг, готовит план, набросок. Далее он информирует своего руководителя о проделанной работе, получает от него комментарии и предпринимает дальнейшие шаги, а затем снова обращается к своему руководителю. Этот процесс повторяется на протяжении всего времени реализации проекта, и на каждом этапе руководитель вносит свои коррективы. Такой поход компенсирует достаточно общие инструкции, расплывчатость заданий, низкий уровень регламентации. Очевидно, что внедрение телеработы существенно усложняет практику хо-рэн-со, так как сотрудники находятся на удалении от руководителей, усложняется процесс взаимодействия, коммуникации между ними [Moconavi 2021]. Кроме того, такой режим работы может привести к накоплению у работников стресса и тревоги. При работе в офисе сотрудники, уходя домой, оставляют нерешѐнные рабочие вопросы до следующего дня, но работая дома, это сложно сделать. Одним из решений может стать использование новой концепции делового общения – дзассо (от яп. сокращение дзацудан 雑談 «частые беседы / болтовня» и содан 相 談 «консультироваться»), делающей акцент на неформальном общении, неофициальных консультациях. Специалисты полагают, что, применяя практику дзассо, компании могут эффективно внедрять телеработу, снижать уровень стресса в команде, повышать инициативность / независимость сотрудников, результативность их труда, повышать скорость выполнения задач [Kuranuki 2021].
Ориентация на качество
Японский бизнес известен своей ориентацией на качество, непрерывное улучшение (кайдзэн 改善). Для контроля и повышения качества создаются так называемые кружки контроля качества, члены которых постоянно повышают знания и умения путѐм постоянного обмена информацией на многочисленных встречах на различных уровнях компании. Такая практика позволяет выстроить горизонтальные и вертикальные связи таким образом, что становится возможным вовлечение в процесс управления качеством всего коллектива. На данный момент в условиях телеработы пропадает возможность выстраивания подобных отношений, что в свою очередь может привести к снижению результативности работы по повышению качества25.
Демонстрация усилий и результат
В японской компании работа оценивается по приложенным усилиям, усердию («усердно работать», гамбару 頑張る), а офис становится тем местом, где эти усилия можно продемонстрировать коллегам и непосредственному руководству. Демонстрация того, что сотрудник посвящает всего себя работе, воспринимается как свидетельство его «самопожертвования», как доказательство его лояльности по отношению к компании и высокой трудовой мотивации.
Стиль работы, ориентированный на команду, затрудняет точное измерение индивидуального вклада и усиливает зависимость от демонстрации усилий. Иными словами, оценка сотрудников по-прежнему в значительной степени зависит от присутствия их в офисе. Внедрение телеработы не только переносит акцент на личные достижения сотрудников, результативность их труда, но и усиливает их изолированность от привычного коллектива. Для японцев, отличающихся высокой степенью коллективизма, нахождение за пределами группы чревато психологическим стрессом, нарастанием чувства изолированности26.
Заключение
Очевидно, что пандемия и цифровая трансформация - это события с долговременным преобразующим эффектом. Они уже привели к определённым изменениям в менеджменте, деловой культуре и стиле работы японских компаний. Тот факт, что эти изменения происходят одновременно, во всех отраслях, указывает на их неизбежность и значительный потенциал. Компании, вынужденные искать решения, проходят через процесс трансформации методом проб и ошибок. Японские компании способны сохранить преимущества японского подхода в работе и менеджменте и одновременно устранить их слабые стороны, которые проявляются в современных условиях, взяв при этом всё лучшее из международной практики. Особенности японского менеджмента, которые прежде считались нормальными, больше не смогут оставаться неизменными. Это будет болезненный переход и для людей, и для организаций. Очевидно, что сначала изменениям будет препятствовать организационная инерция, им будут оказывать сопротивление те, кто извлекает наибольшую выгоду из статус-кво. Но, несомненно, руководители и сотрудники компаний постепенно осознают неизбежность изменений, и будет запущен процесс цифровой трансформации японского бизнеса. Остаётся только вопрос: насколько глубоко эта трансформация преобразит менеджмент, деловую культуру и стиль работы японских компаний.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
Эираку М., Фудзимото X Японские компании адаптируются к удалённой работе // NHK World. 12.10.2020. https://www3.nhk.or.jp/nhkworld/ru/news/backstories/1284/ (дата обращения: 03.10.2021).
Похожие статьи
Патрусова Алена Михайловна
Агеев А. И.
Басаев З. В.
Мухаметов Данияр Рустямович
Кузин Дмитрий Владимирович